來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道  作者：黃鍇

從上海虹橋機(jī)場出發(fā)，不到三十分鐘，拐過幾個(gè)高架橋就可進(jìn)入天地華宇集團(tuán)總部。這是一座算不上豪華的辦公大樓，入口處橙黃色的logo很是醒目。在這里你可以看到坐在格子間的年輕白領(lǐng)，衣著考究的職業(yè)經(jīng)理人、操著東北腔調(diào)的司機(jī)、剛畢業(yè)的大學(xué)生，唯獨(dú)看不到外國人。

　　但它確實(shí)就是一家外資公司。

　　2007年3月，TNT國際快遞 從華宇物流創(chuàng)始人王振華手中收購了公司100%的股權(quán)，后將公司更名為“天地華宇”。于是，TNT的航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)與天地華宇的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù) 彼此補(bǔ)充。

　　那時(shí)，華宇已是全國網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大的公路運(yùn)輸商之一，但創(chuàng)始人王振華意識到公司“大而不強(qiáng)”，且收購之前華宇的銷售額上升困難。 于是，他把自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)賣給了國際快遞巨頭TNT。

　　對TNT來說，在接過王振華留下的1000多條運(yùn)輸線路、12000多位員工、17萬家客戶的同時(shí)，也接下了老華宇的管理難題。

　　整合之初，員工與管理層都有些忐忑。從TNT 亞太區(qū)董事總經(jīng)理邁克·德瑞克（Michael Drake）在一次并購論壇上的開場白中，或許可以窺出一些端倪：“我們是一家全球運(yùn)營的國際化物流公司，2007年3月全資收購了中國本土最大的物流運(yùn)輸公司華宇。華宇有12000名員工，13000多臺設(shè)施，80%的業(yè)務(wù)是現(xiàn)金業(yè)務(wù)，80%的員工來自一個(gè)省份黑龍江，其中絕大部分人又來自一個(gè)城市佳木斯，基本上大家都不會講英語。”這意味著，這場跨國并購中有著繞不開的“文化鴻溝”。

　　于是在忐忑之中，天地華宇的整合大戲開幕。

　　諸侯削權(quán)

　　員工的擔(dān)憂在于，自己職業(yè)前途何去何從，新公司會如何處置自己？而新管理層的焦慮是，如何平穩(wěn)過渡，實(shí)現(xiàn)TNT與天地華宇的協(xié)同效應(yīng)？

　　麥肯錫的調(diào)查顯示，跨國并購成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%，其余的成敗未卜。當(dāng)下，并購交易更是幾乎不容犯錯(cuò)：資金鏈緊張、融資成本高、投資方的耐心有限、。一旦并購后的整合步履蹣跚，員工將心神不寧、監(jiān)管機(jī)構(gòu)將變得挑剔、競爭對手也將乘虛而入。就天地華宇而言，盡管營業(yè)額在TNT體系內(nèi)不算大，但就其本身的體量來說，一萬兩千多人的物流企業(yè)已是一個(gè)巨無霸，二者整合成功率又有多少？

　　彼時(shí)，TNT進(jìn)入中國已近20年，其大中國區(qū)管理層很長時(shí)間都少有來自中國本土的員工，總部對中國市場的理解也偏重財(cái)務(wù)表現(xiàn)。雙方剛開始談判時(shí)，希望新公司能將TNT完整、規(guī)范的運(yùn)營體系和華宇本地化的渠道和能力進(jìn)行互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)的前提是人員要穩(wěn)定。

　　要將這兩家原來相互獨(dú)立、運(yùn)作方式不太相同的 企業(yè)合并成一家，是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這不僅需要高瞻遠(yuǎn)矚地考慮問題，還需要挖掘最微小的細(xì)節(jié)。為了平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)整合，TNT在初期做了大量宣傳與溝通工作，甚至邀請了二十幾位老華宇的高管去歐洲學(xué)習(xí)。此前，即便是在TNT中國工作多年的區(qū)域經(jīng)理，赴歐洲總部考察的機(jī)會也并不算多。

　　饒是如此，天地華宇依然經(jīng)歷了整合初期的陣痛。

　　第一個(gè)挑戰(zhàn)便來自業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。以往華宇的架構(gòu)里是分公司的權(quán)力更大，因?yàn)槊總€(gè)分公司都是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體，各地分公司各自為政。每家分公司會按照自己的成本結(jié)構(gòu)去規(guī)劃線路，只要把自己客戶的貨發(fā)走就行了，至于貨到達(dá)另一家分公司后如何處置，往往考慮不多。（傳統(tǒng)上，發(fā)貨產(chǎn)值計(jì)入利潤考核，到貨產(chǎn)值不計(jì)入利潤考核，才會導(dǎo)致一些分公司重視發(fā)貨，不重視到貨）。

　　事實(shí)上，發(fā)貨很簡單，而到貨卻很復(fù)雜，分公司很可能出于自身的利潤考慮而使貨物產(chǎn)生不合理的中轉(zhuǎn)，從而造成其他分公司的擁堵。這直接導(dǎo)致貨物對客戶的延遲，降低了運(yùn)營效率。于是，天地華宇加強(qiáng)了集團(tuán)與區(qū)域的管控職能，將線路規(guī)劃等權(quán)力收歸集團(tuán)。

　　“大的指導(dǎo)原則，如價(jià)格、線路、車輛使用等必須在集團(tuán)專業(yè)職能部門的指導(dǎo)下制定，區(qū)域則可以根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)，在一定的范圍內(nèi)靈活調(diào)整。”天地華宇一位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的副總裁表示。而此前，即便是蘇州和常州兩家距離很近的分公司，價(jià)格的差距都可能很大。在過去，門店的業(yè)務(wù)員可以相對隨意地定價(jià)，可能同一個(gè)客戶，今天和明天的報(bào)價(jià)都不一樣。從長期看，這對公司的品牌形象和運(yùn)營肯定不利。

　　同時(shí)，天地華宇著手為原先自負(fù)盈虧的每家分公司重新制訂“收入轉(zhuǎn)移”的政策，確保集團(tuán)形成一個(gè)更合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。其中，牽扯到的細(xì)節(jié)非常復(fù)雜，涉及物流企業(yè)運(yùn)作體系的根本。

　　在此基礎(chǔ)上，天地華宇開始推動(dòng)績效考核的變革。過去，公司特別重視各分公司經(jīng)營的結(jié)果，但TNT入主后，考核的重點(diǎn)則變得更加“平衡”：除了銷售額和業(yè)務(wù)量外，“人員－服務(wù)－增長－利潤”的TNT式管理哲學(xué)也被納入考核機(jī)制，因?yàn)樵赥NT看來，“企業(yè)只有善待員工，通過員工將服務(wù)做好，通過服務(wù)提升銷售，才能通過銷售增長帶來利潤”。德瑞克說。

　　更大的差異是，老華宇缺乏淘汰機(jī)制，與大多數(shù)家族企業(yè)類似，即使老員工在一家分公司做得不好，集團(tuán)也會將其換一家分公司，始終能在一個(gè)企業(yè)里找到待的地方。并購前，華宇的中層干部以上職位大部分由東北籍的老員工擔(dān)任。 與之相對的是，TNT最為看重的是安全和業(yè)績，兩者的價(jià)值觀不盡相同。

　　2008年2月，天地華宇在內(nèi)部根據(jù)業(yè)績進(jìn)行了一個(gè)大排序，從而引發(fā)了一場針對干部層的“換血行動(dòng)”。公司調(diào)走了若干一級子公司總經(jīng)理，調(diào)離的原因或業(yè)績不達(dá)標(biāo)，或?qū)蛻舴?wù)差，或管理能力不足。與此同時(shí)，天地華宇根據(jù)業(yè)績公開競聘，招募新的分公司總經(jīng)理來填補(bǔ)空缺，并同時(shí)進(jìn)行全國性的校園招聘，陸續(xù)引進(jìn)了兩千多名大學(xué)生到一線工作，其中不乏工作一年就當(dāng)上部門經(jīng)理的例子。

　　迎娶“佳木斯姑娘”

　　在并購?fù)瓿珊蟮陌肽昀?，天地華宇的運(yùn)營和管理面臨一些挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，不懂中文的德瑞克兼任天地華宇總裁，開始走訪各地分公司。德瑞克和華宇管理團(tuán)隊(duì)花了整整9個(gè)月的時(shí)間走訪各個(gè)分公司，與上至總經(jīng)理下至一線員工逐一展開對話，力圖摸清員工們的想法，探究矛盾所在。

　　在一場場對話中，TNT意識到，老華宇員工的教育水平雖參差不齊，但實(shí)實(shí)在在打下了江山。在TNT內(nèi)部，這起并購被說成是“淳樸的佳木斯鄉(xiāng)下姑娘嫁給了荷蘭富家子弟”。要讓佳木斯姑娘融入新家庭，簡單照搬TNT的企業(yè)文化和管理模式是行不通的，“要想婚姻幸福，就必須互相理解和尊重。”對TNT而言，必須尊重老華宇的文化，吸取其成功經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上再研究能夠架設(shè)什么。

　　天地華宇并沒有少嘗碰壁的滋味。并購后不久公司曾開辦英語培訓(xùn)班，希望員工更加順暢地溝通，把TNT的理念貫徹到天地華宇。然而，此事挑起了華宇員工的敏感神經(jīng)，在絕大部分都不會講英語的員工當(dāng)中引發(fā)了一種擔(dān)心：以后在天地華宇，不會說英語的人是不是就沒有前途了？

　　要知道，被并購方最初往往感覺處于弱勢，他們可能將每一個(gè)細(xì)節(jié)都無限放大，從而產(chǎn)生抵觸情緒，他們有時(shí)甚至?xí)w怒于一封電子郵件。德瑞克事后了解到，特意叮囑手下，“不要小看一個(gè)電子郵件，有員工不理解為什么一定要通過電子郵件溝通。”

　　除此之外，老華宇和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，員工們將老板看作一個(gè)戰(zhàn)無不勝的將軍創(chuàng)始人是企業(yè)信仰的核心，也是所有決策和運(yùn)營的總指揮。這種“家族式”的管理文化雖然高效，卻也掣肘了公司的持續(xù)發(fā)展。天地華宇成立后，公司的業(yè)績體現(xiàn)在TNT的財(cái)務(wù)報(bào)表里，決策就不能輕易地“由老板說了算”。換言之，員工心中崇拜的創(chuàng)始人消失了，公司不僅要從收入上去吸引老員工，還要給予他們一個(gè)清晰的價(jià)值觀和文化支撐。

　　這種轉(zhuǎn)變并非一蹴而就。最初，決策會議上大家一味附和讓總裁感到恐慌，那時(shí)的天地華宇不得不制定了一個(gè)“潛規(guī)則”：“如果沒有人提反對意見，就不做任何決策。”多次磨合之后，管理層逐漸形成了爭鋒討論的氛圍。

　　此外，為了表達(dá)對老華宇歷史的尊重，天地華宇將運(yùn)輸車輛上漆成TNT品牌色橙色的同時(shí)，特意保留了一條藍(lán)色的橫帶，這是原華宇的顏色。同時(shí)，天地華宇改進(jìn)了人力資源的管理，公司為全員購買了社保，還投入大量資金在員工培訓(xùn)和技能提升上。

　　之后整合順利很多，經(jīng)過半年多的溝通，天地華宇的老員工們開始對未來有了新期待。到2008年4月，天地華宇單月業(yè)績達(dá)到歷史最高值，此時(shí)距收購時(shí)間剛好一年。

　　如今，天地華宇的員工數(shù)已達(dá)到18000多人，并購后的員工流失率并不高，用德瑞克的話說，“在這18000人中，從TNT來的管理人員不到100人。”